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反觀中興的展臺則要簡單得多，參觀的人也是寥寥可數。
2006年3月，第十四屆中國國際廣播電視資訊網路展覽會（bn2006）在北京舉行，華為公司又派出了龐大陣容出席了這一國際行業盛會，其中關於數位電視的解決方案展示受到了會上各方的廣泛關注。華為此次集中展示了客戶化的完整數位電視解決方案，具有良好的效能，獲得了運營業的好評。另外，華為還展示了光網路和資料通訊等解決方案。
在市場上衝鋒更是如此，前面衝鋒的戰士倒下了，後面的拿起「接力棒」繼續向前衝刺。「我們這些從海外回來的人常說，要倒下四撥人才能開啟一塊市場。」已經離開華為兩年多的王冠珠，提起那段經歷仍然心驚膽戰。在他看來，華為今天的成績是付出了重大代價才得到的。
正是依靠「人海戰術」，華為保證了快速響應客戶的能力，爭取了更多的生存空間。華為今天的成就，是無數華為人前赴後繼的傑作。
七、銷售向營銷的轉變
一個企業的發展從來就不是一帆風順的，在低谷中認真地檢視自身的不足就顯得格外重要。2002年，電信行業的「冬天」冷得出奇，世界各大電信運營商大幅裁員，中國各大運營商大幅縮減投資規模。任正非把孫亞芳、洪天峰等一大批副總裁派往市場督戰，但是已「迴天乏力」，華為當年銷售收入自創業以來首次出現負增長。嚴峻的市場壓力，迫使華為開始重新思考市場銷售。
以前，華為人從產品和技術的角度理解市場，銷售收入也主要取決於市場份額，研發主要聚焦在競爭對手和技術跟蹤上，很難準確判斷客戶的最終需求和偏好，產品和技術與市場需求脫節，缺乏長遠的眼光，在市場競爭中容易被動。
俗話說，窮則變，變則通，通則久。遇到了問題絞盡腦汁也找不著頭緒，不如換個思路試試。為了扭轉被動局面，儘快度過「冬天」，2002年6月，任正非在華為啟動了市場和產品組合分析專案，即apa（arketand portfolio analysis）。至此，華為意識到必須加強和客戶的溝通互動，從而拉開了由銷售型向營銷型轉變的序幕。
透過一轉變，華為建立了一支強悍的跨部門團隊，正確定位目標市場，制定業務計劃，使華為的產品和技術的商業價值迅速提升。
就在華為剛剛鬆了一口氣的時候，新問題又出來了：如何更好地吸引客戶的視線，提高華為的競爭力，在與國外大公司競爭中力爭上遊。銷售再好，沒有卓越的服務網路也會在市場上栽跟頭。為此，許多外國大公司都十分重視服務。
任正非也日益認識到為客戶提供儘可能完善的技術服務的價值。於是，2001年，華為委託權威調查機構蓋洛普諮詢公司為其進行「客戶滿意度調查」。這是一次全方位的調查，涉及華為的品牌價值、產品質量、售前、售中、售後服務等方方面面。在這次調查中，令客戶不滿意的主要集中在售前服務和售後服務等方面。
仔細地閱讀這份報告，任正非提出，華為要真正為客戶著想，努力實現客戶的價值，為他們提供滿意的產品、服務和解決方案。「客戶就是華為的核心競爭力」，「客戶的壓力就是華為的壓力」。
2002年，任正非印發了《華為公司客戶滿意度研究》，在內部流傳。他要求所有員工都要認真學習、討論，華為內部開展了一場熱烈的大討論。
現在，華為的營銷理念真正確立起來了。華為不只是拿到合同，建好網路走人，更重要的是為客戶提供好的服務；不是要幫客戶解決短期問題，而是要建立長期的友好合作。
八、外交路線就是營銷的方向
通常，一個國家的領導人到別的國家進行友好訪問，都會談及一
