第9部分 (第3/4頁)
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常是很有效的措施。1973年，沃倫·本尼斯和我創造了“組織文化”這個詞，我們還發明瞭一個診斷工具，來識別某個公司獨一無二的行為特色——比如說，定義某個組織中很出色的員工型別。我們問了一個問題：“公司中誰都不敢對老闆講的笑話是什麼？”由於引導公司行為的，是領導的價值觀，任何能讓這些價值觀浮出水面的做法都有利於建立起坦誠的氛圍。當經理誠實並客觀的開始問“我們真正珍惜和視若珍寶的是什麼？——能力？出色的技術？權利？還是執行官的特權？”——在這個過程中，組織邁出了有用的第一步。
在組織中，上層的少數人和底層的多數人之間有一道人工障礙，剷除這些障礙的行動最終鼓勵了資訊的加速流動。在這點上，讓僱員以各種形式參與決策過程，分享資訊等，是“最好的措施”，如果執行官對此不斷的抵抗，即使沒有讓人感到不安，也值得注意一下。對這件事任何藉口都不管用：創造一個有效的坦誠文化，什麼都不必編造。比如說，過去20年裡，SRC 控股公司的對所有的僱員開放全部金融管理資訊，每個人都學會了如何翻譯和使用它。但副作用：用公司財務總監的話來說，“就像公司的每個部門裡都有700個內部編輯。”
這就是透明的定義：公司裡沒有秘密，每個僱員都有權利說真話。SRC 控股公司的文化是CEO傑克·斯塔克創造的，他決定放棄成為“老闆”的自我滿足感，選擇去做一個老師和傾聽者。因此，他必須學會信任僱員，將那些在大多數公司都由管理層的人掌控的管理和金融資訊公開。他同時也必須相信他們會在這些資訊的基礎上，負責任的採取行動。 我的結論是，古希臘人在提到“道德領導力”時腦中所想的，就是斯塔克的反克里昂式行為。在2500年後的今天，所有的領導者都有道德上的義務認真看一看克里昂的兒子鼓起勇氣在剛愎自用的父親面前所說的話：
不要一意孤行，唯我獨尊，
認為只有您的想法才是對的。
任何自認為只有自己才明智
辯才，思維都在他人之上
而且取之不盡的人，只會顯示出他的淺薄。
一個人，即使聰慧，也決不應該以學習更多的東西為恥。必須開放思想。
您沒有看到洪流旁邊的樹木嗎？
它們彎曲身體以挽救每一片樹葉
儘管這種抵抗會讓根蔓枯萎。
因此，航船不會漸行漸慢，
帆拉得更緊，決不屈服，甚至翻轉過去。
最後頂上的龍骨折斷，航行才算結束。
不，停止憤怒吧，允許事情有所改變。
如果像我這樣年輕的人都可以提建議，
我會說，如果人生來就有無窮的智慧當然最好，但做不到這點時，
（常常做不到）當別人說的有道理時，
我們也不應覺得從他們那裡學習有損顏面。
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全新的透明
透明的定義非常簡單。除了字面上的意思：“能夠看穿”以外，它還意味著“沒有奸詐或隱瞞；開放；坦誠；公正。”但是，在過去幾年裡，透明有了新的含義。就像《快速公司》的一位頭版編輯開玩笑說的“透明：不僅僅是指塑膠膜了。”一旦和國際貿易談判扯上關係，就等於普及了。現在，似乎所有的美國總統、CEO、市長、學校官員或者警察局長在公眾面前發表演講時，都會用到這個詞——通常是暗示，他們承諾自己說的話是真的，而且動機單純。很明顯，作為一種文化，我們早就渴望公共機構、公司以及其他組織，能對他們的行為和交易採取開放和誠實的態度。我們希望可以自信的說，領導對我們所說的都是真相，或者說是全
