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理員。部隊整編以後,支隊主要領導就把幹部、軍務、工程等重要部門都換成撫順的幹部掌權。群眾批評他們是&ldo;一朝天子一朝臣,人、財、物權一把抓&rdo;,嚴重挫傷了廣大幹部和群眾的積極性。當然,有一些問題是客觀因素造成的。部隊整編時按照軍政企三合一的體制,原礦區75%以上的工人都參了軍,實行一套班子、兩塊牌子。
這種&ldo;包下來&rdo;的體制,給部隊建設帶來許多困難。編餘的1700多名老弱病殘職工,也不得不全部編在連隊,致使部隊軍民混雜,男女共處,不便管理。有一個中隊有59名女工,25人已婚,19人懷了孕,6人生了孩子,都住在中隊。有的中隊還辦了託兒所,真是軍隊不像軍隊,百姓不像百姓,根本無法管理。再加上家屬隨隊、子女頂替等切身問題也無法解決。改兵之後取消了加班費,獎金也比地方企業拿得少,不少人不安心部隊工作,要求脫軍裝轉業。這種體制使建設和施工單位不分,經濟責任不清,不能監督制約,吃大鍋飯,造成嚴重浪費。像霍林河這樣一個現代化的大型礦區,總體規劃牽涉各個方面,把礦區建設、施工生產以及地方政府的各項工作都由部隊承擔,作為一個師級單位,是難以勝任的。實踐證明,這一體制很難適應礦區和部隊建設的發展。此外,霍林河地區自然狀況惡劣,建設條件差,全年只能施工六個月左右,還缺水、缺電,交通不便,運輸困難,大量材料和裝置不能及時運進,也是造成礦區工程進度慢、造價高的一個客觀原因。找到問題的癥結後,工作組立即對四十四支隊進行全面整頓。首先,工作組用半個月的時間下到基層,甚至蹲到連隊,實行&ldo;五同&rdo;,連續召開幾十個座談會,接觸上千人。我還親自同支隊部門以上領導和各大隊主要領導逐個談話,力求掌握第一手材料。在調查大量事實的基礎上,我們反覆研究,認真分析,形成了政治工作、幹部路線、施工生產、組織編制、技術訓練、管理教育、裝備管理、財務開支等八個專題材料,弄清了問題,抓住了癥結,做到心中有數。
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