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11.17

化工廠貨款被抵扣,籌集並保障按時發放工資,成為壓倒一切的重要工作。原遺留產品透過拆封、檢查、改封,按不同品質打上不同級別的處理品標誌,然後進行銷售。改裝並處理原遺留產品,除開人工工資等成本外所剩無幾——不能有效積累、充實流動資金。很快將進入銷售淡季,流動資金嚴重缺乏,化工廠無疑將陷入時常停工待料、為籌集工資而團團轉等困局。庶盶深刻意識到,自己又一次面臨十字路口的轉折。

若繼續經營化工廠,方林在廠內的影響力必須進一步削弱。如此一來,化工廠領導班子的結構將異常簡單:一名副廠長負責全廠行政,主抓執行力建設和全廠監督稽查;其餘成員為各車間或部門第一責任人,主抓本職能範圍的工作。廠長統籌全域性,主抓決策力和凝聚力建設。方林可以擔任銷售部門第一責任人,與其它部門或車間職權、地位相對應。全廠所有職能崗位一律憑績效、職能價值拿報酬並提前張榜公示,所有職能崗位一律自由競爭上崗。競爭本著避免職位壟斷、適當保護原在崗人員原則,即激勵優秀、鞭策落後原則。各成員滿意度,將納入第一責任人業績考核重要依據。將點兵兵選將,缺乏凝聚力就是缺乏領導能力。“只要你說的對,我們就改正。”化工廠理應明文激勵:面對困難,誰能臨機提出更完善的主張,將獲得臨機指揮權。如果做到一貫更正確,將獲得更長週期指揮權——自然晉升為第一責任人。企業的核心職能是創造價值,在同等資源等條件下,誰能夠帶領大家依靠智慧創造更高價值,誰就必然獲得更豐厚報酬。所謂資源最佳化配置——人力、財力,就得圍繞創造高價值的一箇中心起舞。

所謂“有容乃大”,企業必須具備海納百川的寬廣胸襟,包括方林只要不觸犯廠規和憑本事參與良性競爭,任誰都無權排擠他。如果連內部成員——同一戰壕唇齒相依者都不能親如一家,還談何胸襟?因此,企業必須兼顧內部的老弱病殘,確保他們沒有後顧之憂,才能專心專意創造價值。儘管他們可能技不如人,但他們往往擁有豐富的經驗和想法,只要不懈挖掘、發現、利用他們的獨特優勢,就是化工廠的一大財富。所以,企業必須既是攻城略地的虎狼之師,更是充滿正義和愛心的仁義之師。

實踐進一步證明,集體連帶責任制能夠廣泛調動各成員主觀創造的積極性。職能價值與職能報酬相對應,改變了各成員的勞動關係和勞動地位,一個人乾的怎樣不再僅僅是單純一個人的事,而是涉及到一大群人利益關係的事。一個人所創造的職能價值高,不僅自己獲得高報酬,還相應拉高第二、三責任人報酬,所形成的拉動效應,將產生系列外溢紅利,從而拉高整個團隊乃至全體成員報酬;反之一個人的職能價值超低,將相應拉低一大群人的報酬。如此,幫助他人等於幫助自己,損害他人利益等於是損害自己利益。互幫互助,眾志成城,爭先恐後的主觀創造性就與日俱增。

儘管一直不能回答企業為什麼如同人體,但從螞蟻、蜜蜂,以及人類原始社會和當今社會,與生物細胞組織演進,在利益連帶機制上純粹就是一脈相承的雷同。利益連帶關係越緊密,相互配合效率就越高,發展速度就越快。黃蜂與蜜蜂就是一個顯明例子,黃蜂彼此之間的利益連帶關係遠沒有蜜蜂緊密,因此論團隊戰鬥力、論發展速度,黃蜂遠遠不如蜜蜂。在歷史長河中的姜子牙、伍子胥、秦瓊,以及張良、韓信,劉、關、張等等,當他們落單——缺乏利益連帶基礎時,他們都曾面對舉步維艱、一籌莫展。同樣,在現實生活、工作中,缺乏利益連帶基礎者,任憑個人素質多麼高強,都難以成就一番事業。凡能夠成就一番事業者,普遍擁有一個職能團隊或家庭團隊的堅強後盾。總之,利益連帶關係鬆散,相互配合效率低下,發展緩慢;利益連帶關係緊密,配合效率高發展

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