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第三，認真解決&ldo;兩低一差&rdo;的問題。各級黨委加強對施工生產的領導和部隊教育訓練，大力提高部隊施工技術水平、管理水平，這樣才能把部隊建設成一流的部隊。重點抓好幾個技校和各支隊教導隊的建設，加強各級、各類幹部輪訓，提高部隊管理和技術水平。經過一年多的教育整頓，部隊管理教育水平有了很大提高，明顯改善了基建工程兵的形象。
3、整頓四十四支隊
在部隊整頓過程中，我帶兵部和煤炭指揮部兩級工作組25人，到存在問題最多的霍林河礦區，對44支隊進行重點整頓。從1979年5月27日出發，到7月10日結束，歷時40天。霍林河煤礦是1976年上馬的，先後從吉林遼源和撫順煤礦抽調職工近800人，再從吉林招收技工1400多人，並吸收哲盟和白城子知青3500多人，組成霍林河礦區建設指揮部。1978年4月，以礦區建設指揮部為基礎又徵收了3500名新兵，10月4日授予軍旗，正式成立基建工程兵四十四支隊，下轄四三一和四三二兩個大隊，一個建材指揮所，共12000餘人。成立一年來，支隊雖然完成了各級組織建設、新兵訓練、技術骨幹培養、裝置引進等生產準備工作，但也存在著許多嚴重的問題：
一是工程進度十分緩慢；二是裝置損壞相當嚴重；三是物資、資金浪費驚人；四是機構臃腫、人員大量窩工；五是紀律廢弛，作風渙散。造成上述問題的原因是多方面的，經過工作組調查研究，我們認為問題的根子在領導，主要表現在以下幾個方面：
一、建軍路線不正，沒有認真貫徹執行&ldo;十二字&rdo;方針。從企業調來的支隊主要領導，對&ldo;十二字&rdo;方針的理解有很大的片面性，錯誤地認為&ldo;以工為主&rdo;，就是&ldo;以工改兵為主&rdo;，&ldo;以落實經濟政策為主&rdo;，&ldo;以獎金為主&rdo;，認為&ldo;部隊管理沒啥了不起，無非是出操站隊一二一&rdo;，忽視部隊建設，放鬆政治思想工作，靠發獎金調動積極性。雖然職工大都參了軍，換了裝，但思想並沒有入伍，整天考慮的就是家屬隨軍、子女就業、福利待遇等，有些人甚至不發獎金就不上班，沒有加班費就不幹活。個別黨員黨的觀念淡薄，不重視黨的建設，過去一年全支隊只發展了18名黨員。傳達中央檔案時，許多黨員都不參加，有的黨員甚至整年不交黨費，不過組織生活。支隊領導對部隊中許多嚴重違法亂紀事件也不追究、不處理，甚至出現了開槍打人等犯罪分子長期逍遙法外的現象，影響惡劣。
二、思想路線不對頭，缺乏實事求是的精神。少數領導幹部習慣於講大話、講空話，報喜不報憂，問題成堆，生產上不去，群眾批評說是&ldo;大手大腳大浪費，大轟大嗡大窩工&rdo;。但支隊領導卻盲目自滿，到處宣傳&ldo;四個大&rdo;，自認為工作是&ldo;人員大集結，部隊大整頓，施工大準備，工作大前進&rdo;。1979年初露天礦剝離裝置還沒有到貨，支隊就大吹大擂，宣佈&ldo;五一&rdo;開工，結果電臺作了廣播，省報發了訊息，根本沒有實現，又拖到&ldo;七一&rdo;，亦未實現，造成很壞的影響。許多工作經不起檢查，一問都說沒問題，一查處處是問題。有的同志對此尖銳地批評道：&ldo;不實事求是，報喜不報憂，找不到問題，這是支隊的致命傷。&rdo;
三、領導班子內部不團結，在幹部提拔上存在宗派傾向。支隊主要領導是從撫順來的，在幹部使用上有親有疏，不能一視同仁。對撫順籍的幹部大量提拔重用，有不少人連提兩級，甚至三級。相反，對原礦區指揮部的幹部使用不當，原指揮部34名科級幹部降為參謀、幹事、助
