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然而，華為剛開始接觸英國電信時並非一帆風順，而是遭到了冷遇，英國人根本不相信中國人能製造出高質量的交換機，華為連參加招標的機會都沒有。後來，華為人終於知道了英國電信的規矩：要參加投標必須先經過它們的認證，它們招標的物件都是自己掌握的短名單裡的成員。
要成為一流的裝置商，就要拿下一流的運營商，在全球電信運營商中排名第九的英國電信就是名副其實的「大t」（指全球頂級運營商）。它有嚴格的市場准入門檻，即使許多西方電信裝置巨頭也不敢掉以輕心。要成為英國電信供應商，必須透過他們的供應商認證，需要經過嚴格的程式考核，此認證耗時漫長，覆蓋多達12個方面的內容。
為此，華為成立了由董事長孫亞芳為總指揮、常務副總裁費敏總負責的英國電信認證籌備工作小組，涵蓋銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等諸多部門，開始進入「緊急備考」狀態。
2003年11月，英國電信採購認證團來到華為，對華為進行了為期4天的嚴格「體檢」。這次考核，技術不是首要考慮的，管理體系、質量控制體系、環境體系等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的產品的可預測性和可複製性。英國電信的考核還包括對華為合作夥伴的運營和信用的考核，對華為的供應商的資信審核，甚至還包括對華為的人權（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件等）狀況的考核。在國際一流水準的專家們面前，華為很多漏洞暴露無遺。
當專家問道：「在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質量地將產品和服務交付給客戶的排在最前面的5個需要解決的問題是什麼？」在場的所有華為專家都張口結舌了。
英國電信的專家在考察華為的isc的時候，提出了一個問題：「華為如何保證產品的及時交付？」回答是：「我們有非常嚴格的產品出貨率指標進行考核。」專家很不客氣地指出，對於客戶來說，關心的是你的及時到貨率。
專家進一步指出：華為還沒有針對英國電信明確的商業計劃，除市場人員外，其他部門的員工還不清楚英國電信對供應商的基本要求，也就不可能為英國電信提供具有針對性的支援和服務。
而一些意想不到的小插曲也偏偏在這個時候出現了。在英國電信專家視察的過程中，生產現場的一位開發人員沒有採用任何靜電防護措施，就肆無忌憚地從正在除錯的機架上硬邦邦地拔出一塊電路板，揣在腋下揚長而去；從沒料到會出問題的廠房中，偏偏有一攤不知道從哪裡來的水跡……這些讓華為人感到異常尷尬。
經過4天的考察，英國電信專家分十幾個單元給華為打了分，每一個單元滿分7分。除了在基礎設施上得到了6分以外，其他硬體指標也得到了較高的分數，但是在業務的整體交付能力等軟性指標上卻嚴重不及格。
在離開華為之前，英國電信專家留下了一句意味深長的話：「希望華為能成為進步最快的公司。」這句包含著紳士風度的批評，極大地刺激了華為人。
由此，任正非知道公司還存在著嚴重的不足，他深刻領會到，企業組織的可複製能力與可預測性、體現在一系列流程和內外環境中的模式化力量，已經成為現代規模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。
華為決心走向國際化，就必須得到「大t」的認可。華為花了兩年多的時間，耗費了數以億計的資金學習「大t」。經過艱難的學習，華為向英國電信「21世紀網路」確定的「八家短名單」發起了衝擊。
崔俊海是華為歐洲投標部的主管。他1998年加入華為，1999年進入國際投標部。幾年來在全球各地一共投了多少個標，連他自己也記不清楚了。「但是英國電信這個標今後是怎麼也不會忘記的。
