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作開展得尤其順利。

專案組做了一個基本模型，然後根據每個部門的具體情況，將模型差異化,整合出適合整個部門的制度。

這種模型化的制度有個性化，但更多的是用資料去衡量某項具體政策的執行結果,資料達標的政策,繼續執行,資料不達標的政策，要麼改正,要麼革除。

這種模型化的政策不講情面、卻又極其高效。

比如每個部門的出勤考核率，有些部門就很鬆懈,講人情要面子,有些資深員工有事就口頭打個招呼，根本沒將出勤率看在眼裡,消極怠工、渾水摸魚的人就在這種出勤率考核下矇混過關。

專案組就用模型資料去考核部門的出勤率,他們要求每個員工的每一分鐘都交待得清清楚楚,哪怕是去上廁所，也得在工位上留下「去洗手間」的牌子，可以精準地狙擊到每一個離開工位的人。

專案組進行專案的第二天,集團上下就怕了。

這個何明川真的是初生牛犢不怕虎,他不管多大的部門領導求情或者刁難，對改革不利的制度統統要革除,一切以模型資料說話。

總裁已經用紅標頭檔案發了話：一切部門服從專案組革新,以大局為重。

這個模型就像一把利刃，將每個部門犄角旮旯裡的陋習都割除了，事是好事，但畢竟人散漫慣了,再循規蹈矩，就不那麼容易了。

但他們不敢有怨氣，默默地收起了老景松時代那套，用全新的面貌讓自己努力適應新景松。

景松因為有了白天樺才能走得更遠。

一時間，整個集團有人歡喜、有人憂。

何明川工作期間，將手機關機，省得集團裡的人透過各種門路來找他說情。

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