第84章 模式之殤 (第2/2頁)
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板娘是在2017年的時候關門的，她隨即在旁邊開了一家大概300平米的門店！”
“好不容易關門了，為什麼還要再開一家？還是在這旁邊？”
妮娜深深嘆了口氣說到，“門店附近的一個小區，有她特別多的一個VIp客戶！欠的債務也挺多，根本去不掉，就只能在小區這邊去開一家門店。”
妮娜所介紹的2012年至2018年這個階段，矛盾主要來源於經濟的增長和消費者對美的追求不斷提升，美業呈現出蓬勃發展的態勢。
美業出現大量採用高成本的推廣模式，吸引客戶簽單，而高提成的激勵機制，更刺激了員工過度關注銷售業績，短期內迅速增加了門店和員工收入。
在這種環境下，員工會發現透過銷售和推廣活動獲得的收益遠高於提供技術服務的收入。因此，她們會選擇放棄技術工作，轉而專注於銷售和客戶關係管理。
“在2017年、2018年、2019年，甚至三年時間過去了，她的消耗還不到原來的1\/10.然後接著遇上了疫情，她直到2022年年底才正式‘上岸’！”
“她怎麼做的？前面三年不是才消耗掉1\/10？”
“這是實在沒有辦法了，她做一些別的活動，嘗試用其他的活動替換掉曾經做過活動的一個業績，就這樣來逐步替換掉以前的活動業績！”
“姨姨，如果客戶不願意替換呢？”
“那也是她自己的事情了！這個過程，真的就是關門都關不掉！”
娑黎絲的商業夥伴感嘆到，“老闆娘的虧損太大了！”
對模式的崇拜，提成激勵的機制，員工的流失，客戶的糾紛……，這一系列現象的出現，何嘗不是多方面因素共同作用的結果。
“除了門店老闆娘，第二個最大的受害者，其實是我們品牌方！”
“是前面聊到的利潤點被壓縮？”
麥客的這個疑問，看似對又感覺不是特別的準確。
“品牌方的話，通俗一點說，我們就是要靠產品和服務去支援我們客戶。結果的話，你也是沒有辦法，你去到這個門店，家家戶戶的門店裡面不缺產品，客戶待消耗的情況也一大把，這樣子你怎麼做？你也沒有辦法去做這個事情！”
梅子總監補充說到，“作為我們品牌方，因為是低價給出去了產品，但整個美容行業在這裡面也都是一個代銷，好的專案太多太多了，在這種情況下，你如何去開發一個新的客戶？”
“那這個時候，就不斷搞模式，搞不同的模式出來！”李副總再次簡單粗暴的回應。
“是的，比如管理員工，讓員工老老實實在這裡做，搞個管理模式！管理客戶，搞一堆的一個培訓體系！搞服務模式……”
“姨姨，有效果嗎？”
“在這個時間裡面，都賺得盆滿缽滿！”妮娜搖了搖頭表示，“但是品牌方的話，在這個時候就開始沒落了！”
正如前面妮娜聊到，2012年到2018年這個期間，美業開始出現信任危機，而各種模式的加持，也出現了門店老闆娘關店難、品牌方成為受害者之一。
如何破局？在這個問題上，在當下那個環境裡，妮娜及娑黎絲團隊分析了市場競爭、消費者需求變化、門店經營管理等多方面因素。
“從2018年開始，我們娑黎絲其實就在做一件事情，培養一個獨立的體系，播種一個計劃，實施一個培訓…”
“金種子訓練營？”
