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己更快地提高自身的思維質量。
企業的經營狀態表現於並取決於所有員工工作的狀態；所有員工的工作狀態表現於並取決於管理者的工作狀態；管理者的工作狀態表現於並取決於其思維的質量。因此，我們的管理者成功地提高自身思維質量之時，就是我們企業持續改善經營狀態之時。
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第三節 系統化思考的楷模——準時化生產（1）
一根細細的鋼絲，如果在特定的位置緊繃起來就叫“琴絃”；一條生產線，在“準時化”的要求下緊繃起來後就成為可以持續消除浪費，減少錯誤的利潤髮動機。
豐田生產方式並不是單純從時間的角度看待準時化的，而是從怎樣才能持續有效地消除浪費的角度設計準時化的。
透過準時化所展示出來的，就是系統性思考。
什麼是準時化
如果我們和朋友約會，並要求對方“一定準時”，往往等同於“別讓我等你”。多數人認為：只要不遲到，甚至早到了都屬於“準時”。
與上述日常生活中“準時”的概念不同，豐田生產方式中“準時化”的要求是——“晚了不允許＋早了也不行”。
“準時化”除了“不能早，也不能晚”之外，還有一點更重要！這就是“提供所需要的東西”。請注意，這裡所說的需要，不僅僅是質量方面嚴格的要求，更包括數量方面的嚴格要求。
綜合地描述準時化的概念，就是“將必要的物品，在必要的時間，只將必要的量，送到必要的地點”。用大野耐一話講，準時化所追求的是：物品流動的理想狀態。（作者注：這裡所說的物品流動，其實是生產過程中被加工物的變化，在流動中經過不同操作所完成的變化過程）
並不是日本人的英語不好
日本人把準時化生產叫做“just in time”，稍有英文基礎的人就知道，準時的英文應該是“to be on time”。在國內很多場合，當我問及為什麼日本人用“ in time”，而不用地道的英文“on time”的時候，會有人說，這是因為日本人的英語不好。
其實情況並不是這樣的。英文中的“to be on time”，更多的是類似生活中“請準時”的概念，而“just in time”的含義是對準時做了更嚴格的要求：“晚”當然是不允許的，同時“早”也是不被允許的。
結合本章第二節的無庫存管理一文中的說明，可以知道早些做出來，放在某個地方“預備著”的做法，在豐田生產方式中是不被允許的。
準時化在豐田生產方式中的地位
在全球範圍裡，大野耐一被認為是開創豐田生產方式的第一人，因此需要關注他對準時化的概括。在他自己的《豐田生產方式》一書中，是用這樣的方式描述準時化生產的：“豐田生產方式的兩大支柱之一”（作者注：該書提到的兩大支柱是：帶單立人旁的自働化和準時化生產）從這一點就可以看出準時化生產在豐田生產方式中的地位——沒有準時化的成功推進就沒有豐田生產方式。
推進準時化的最初階段的腳步
看一看推進準時化生產的最初階段的幾個重要的腳印，可以幫助人們更準確地理解準時化生產。
推進準時化生產的努力是從上個世紀40年代開始的，第一步是努力壓縮衝壓工藝的準備時間（作者注：下面的事實真的需要所有人認真思考：直到上個世紀80年代，美國人才發現自己需要20小時的更換衝壓上下模的時間，日本人僅用3分鐘就可以完成“相同操作”。實際情況是日本人在60年代就可以用15分鐘左右的時間完成“相同操作”，70年代就可以僅用3分鐘完成“相同操作”
