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公司預定要賺280萬元，用一開始的成本去做，他必須出貨萬個；如果能節省10％的成本，則只需要出貨約萬個；如果能節省20％的成本，則只需要出貨1萬個。節省成本不只是出貨量少2/3的問題，從公司整體戰略來看，賺相同的錢，要打下兩倍的市場，花費的人力物力都很龐大，所以最有效的方式還是成本控制。
規模效益是富士康降低成本的利器。規模大了，採購成本就會降低，生產利潤也會增加，即使是每個零件只賺少許錢，但數量大了，賺的錢也就多了。“垂直整合”也是富士康控制成本的利器。富士康擁有從原材料到關鍵元器件到整機的完整產業鏈，透過各個環節，把成本控制下來。這裡面的空間是非常大的。如果向別的廠商購買原材料製造元器件，不但價格高，而且要交稅；整機廠購買元器件，也要交稅。如果能擁有自己的原材料、自己的元器件，就省了兩次稅。不論電腦還是手機，富士康元器件自己的配套率達到了70％以上，除了晶片，幾乎其他所有元器件富士康都能自主配套。富士康是全球產業鏈垂直整合最全的電子企業。
因此，富士康的幹部都認定，要讓公司在賺錢之前，先要成為一家懂得省錢的企業。特別是當經濟不景氣、持續不振的時候，節省成本就顯得尤其重要。富士康的一名經理舉了一個更生動的例子。天花板好比產品價格，地板好比生產成本。在層高固定的情況下，天花板越高，地板越薄，我們的生產活動和發展空間就越大；天花板越低，地板越厚，空間就越小，直至無法活動，甚至被擠死。在市場售價急劇下降的現狀下，天花板已無可避免地出現下降情況，地板也在增厚，周圍的競爭對手也一直從四個方向擠壓你。如果不想坐以待斃，唯一的出路就是儘量削薄地板的厚度，維持一個相對寬鬆的空間，並積極去尋求得以撐起天花板的支柱。因此，郭臺銘說： 成本控制是企業的基本功，“基本功練好了，才能談變化”。富士康這樣的基本功是怎麼得來的？“飛簷走壁，劍術精湛，是因為閉關自學了很久。” txt小說上傳分享
第二章 低價全靠廉價勞動力“血汗”支撐嗎？（7）
成本是考核幹部績效的指標
“我們早就把降低成本能力當作幹部的績效考核指標了。”戴正吳認為，不是想省錢就可以省的，幹部對每一個成本發生環節的瞭解程度，以及找出可壓縮空間的能力，正是衡量幹部價值的標準。
首先，“企業不賺錢是罪惡的”，這是富士康一再向幹部強調的觀念。如果企業連年虧損，它就失去了存在的經濟基礎。沒有贏利，如何保障員工的薪資及福利？反之，如果企業辦得紅紅火火，不僅員工福利待遇得到提高，形成一種良性互動；同時，能增加就業機會，對社會和人民都是一種回報。 其次，要搞清成本定義。成本的定義，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所謂“策略成本”，是指為工廠爭取客戶的活動，仍舊生產一些沒有利潤的聯結器等產品，或是一些必要的公關開銷，接待來訪客戶，正常的交際費用等。這些開支是必需的，不能因為節省成本就失禮，給客戶留下不舒服的印象。但是不是必需的“非策略性成本”，就沒有理由浪費。
再次，“效率不等於效果”。有時一味追求100％的機臺運轉率，反而只是讓機臺白白切割空氣、空耗機臺和電力。表面上機臺運轉率很高，但實際效率很差，所以機臺要“該動則動”，不一定要24小時連軸轉，這才是一種節省成本的策略。另外，唯有擴大營業額才能提升競爭力，降低經常性費用。這麼大一家公司，在經常性開支方面，既然無法節省，就只能用“擴大營業額”的方式來分攤降低費用成本。特別是對富士康來說，其實最貴的是“時間成本”。
富士康的核心競爭力之一，就是快速開發模具能
