第3部分 (第3/5頁)
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在努力壓縮衝壓工藝的準備時間後的大約第三年，豐田開始徹底調整搬運方式，也就是大多數人熟悉的“超市”式物流。
“超市”式物流，採用了超市貨架上哪一物品缺貨就補貨的辦法，是後一道工序向前一道工序索要自己需要的東西，而不是曾經的前一道工序將自己加工完的東西傳遞給後一道工序（作者注：大野耐一稱這樣的調整為“搬運的逆迴圈”） 。。
第三節 系統化思考的楷模——準時化生產（2）
在努力壓縮衝壓工藝的準備時間後的大約第四年，開始廢止“中間庫”（作者注：在廢止“中間庫”的10多年後才全面廢止傳統意義上的“出入庫票”。這就是為什麼說在無庫存管理中，大野耐一將對傳統意義上的倉庫的關注，放在了最後的原因——在壓縮庫存的努力中，首先將焦點置於“中間庫”和“在製品”（中間產品），而對倉庫本身的關注卻在其後10年才展開）
在努力壓縮衝壓工藝的準備時間後的大約第五年，開始積極推進零件加工的生產線與組裝生產線的同步化，並在其5、6年後，與搬運的持續調整相結合，更加徹底地推進“超市”式物流方式。
從上面的幾個大腳印中，可以清晰地看出推進準時化生產，並不是單純地在“時間”概念上努力，而是透過持續調整涉及生產的不同的系統，幫助人們發現問題。
設計準時化的目的
眾所周知，實現準時生產是一件極其困難的事情，它要求所有的工作必須是在所要求的“那一點上”完成。因此在很多人看來，在一個企業的整體工作上做到這一點，甚至有些“不可思議”。
因此就需要換一個角度去看——推進準時化生產要追求什麼樣的目標。
截至到上個世紀70年代，大野耐一所羅列的主要目標有：“持續壓縮生產週期”、“持續減少‘香蕉皮’式的工作”、“提高工藝工序之間的平衡度”、“讓問題明確化”……等。（作者注：在豐田生產方式中，將“直接貢獻於增加價值和利潤的工作”稱之為‘香蕉瓤’的工作，將“只增加成本，而不增加價值和利潤的工作（比如，搬運）”的工作成為‘香蕉皮’的工作）
推進準時化必須思考的問題
推進準時化生產的過程是一個非常艱苦的過程，大野耐一認為，在這個過程中至少需要考慮下列的問題：流程（物品的流轉方式）、工藝的組合形式、搬運方式、（各環節之間）提供情報的方式、準備（工作）的內容和方式、標準作業、杜絕隨意加工、品質管理……等。
“繃緊”起來的生產線
企業中最難做的工作就是“界定問題”，這需要在企業中樹立起符合企業發展的是非觀。因為如果沒有比較的標準，就難以發現問題，更難以界定問題。
透過推進準時化生產，可以讓生產線“繃緊”起來，於是任何環節上出現任何“異常”都可以立刻被發現。這樣做的結果就是讓問題自動地跳出來，讓培育是非觀的工作因為隨時有了活生生的案例，而變得有的放矢。
當越來越多的人每天都看到問題，看到問題是怎樣被發現，被界定，被解決時，就自然而然地受到薰陶，就很容易完成模仿……久而久之，就更容易建立一種努力發現問題和解決問題的管理體制。這也許就是推進準時化生產所獲得的最大的效益吧。
列車時刻表與準時化
為什麼要強調“超越時間觀念理解準時化生產”呢？想一想列車時刻表或許可以找到一些借鑑。全國每一趟列車的執行都有嚴格的時間規定，但在實際的執行中，經常會出現列車晚點的現象，但並不會影響整個鐵路系統的混亂，這是因為所有這些“列車時刻表”所構成的是一個超越單純時間觀念的系統工程。
