第10部分 (第3/4頁)
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應收帳款、帳期，凡是超過三個月未能回籠的貨款將列入限期收回行列，計入業務員個人指標考核成績。三至六個月內未能回籠的貨款必須給出明確書面報告，給出具體催討方案，‘交’由主管、上級經理簽字後遞送至集團存檔，六個月以上未能回籠的貨款將暫時停止責任人日常業務工作，由資產管理部、法務部同責任人聯合催討，如有各種原因所造成的無法收回帳款，除去某些客觀原因螦造成的壞帳外，嚴格追究責任人的責任……！”
隨著周利文對這份檔案的宣讀，在場銷售部的各業務員個個臉‘色’微變，有些人甚至忐忑不安，後背汗水淋漓。
像集團這樣的大公司，應收帳款一直是個龐大數額，就以東南分公司為例，每年的銷售額中其應收帳款高達50％以上。造成這種情況主要還是國有企業的長期銷售模式所形成的，從改革開放初期開始，集團的銷售模式就是一種“代銷”的方式，也就是說和客戶的業務合作以一種先發貨，客戶售賣，隨後再收回貨款的方式進行。這種方式有利方面在於能夠大面積的覆蓋市場，使得集團銷售成績年年增長，而其弊端也很明顯，那就是貨款的收回。
正常的來講，按照同客戶、終端所簽署的銷售合同，回款時間應該是30至45天，可實際上根本就做不到，除去部分業務現款結算外，凡是代銷的客戶最短回款時間也要60至90天左右，也就是2到3個月的時間。
這還算是好的，一旦碰上些特殊情況，這個回款期限延長至半年也有可能，甚至還發生有些客戶經營不善，倒閉、破產等問題出現，那這些貨款就全泡了湯，成了掛在帳面中無法消除的“壞帳”。
周利文是資產管理部出來的，對於這種“壞帳”他清楚的很，他記得一年多後集團進行過一次針對“壞帳”的盤查，最終整個集團壞帳居然高達4000多萬，這個數額將近佔到集團全年利潤的67％，當把這個數字彙報上去的時候，差一點兒沒把幾位老總們給嚇出心臟病來。
這麼大的一筆壞帳，幾位老總都不敢擅自處理，最終還是內部討論後彙報給上級部‘門’作了處置。而從此以後，為避免再有這樣的鉅額壞帳出現，集團就對銷售部‘門’的考核從原來的銷售業績改為銷售業績和應收帳款回籠相結合的方式，這才堵住了這個不斷擴大的漏‘洞’。
歷史在這裡發生了改變，在周利文的“有意提醒”下，陳總借這次分公司出現的財務問題向集團提出了這個問題，集團提前半年就開始了針對應收帳款的措施。當這份檔案從集團下達時，周利文就知道他一直等待的機會終於來了，而今天這個會，這個就是他的第二個殺手鐧。
果然不出所料，當週利文讀完這份檔案，所有業務員，包括黃劍‘波’在內臉‘色’全變得異常難看，別瞧這些業務員平日裡個個牛氣沖天的樣子，實際上各人各知自己手裡的一攤子事究竟是怎麼回事。從某些方面來講，業務量越大，在銷售崗位上時間越長的，手中的這種壞帳也就越多，如果真像周利文說的那樣集團搞一刀切，這事可就要命了！
讀完這份通知，周利文並沒有各人反應的機會，直截了當就宣佈散會。等黃劍‘波’幾個回過神的時候，周利文已經走出了會議室，轉眼就瞧不著人了。
“黃老大，這事可怎麼辦？催討帳款還好些，可是有些根本就討不回來的錢怎麼處理？你知道的，我手上有家客戶這錢掛在帳上都已經兩年了，要能要回來我早就去要了……。”
“是呀老大，我這也有這種情況，你知道的，要不回來的那家客戶早就倒閉了，這老闆都不知道跑哪裡去了。而且，這客戶當初不是我的呀，我接手這攤子業務的時候就已經這樣了，現在集團搞什麼應收帳款考核，這……這不是要人命嘛！”
“就是就是，集團搞一刀
