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“對於市場調研部的努力，我表示肯定，提供的資料質量超過我的預期了，再接再厲。
不過今後不要光盯著業務資料，也考慮考慮各方面的因素，比如法律、道德和長期影響。
我希望你們成為具備獨立思考能力的決策輔助部門，而不是成為會單純提供資料的工具。”
陸道升說得還是非常客氣的，市場調研部的人工作不容易，而且存在大量的技術人員不禁批評，這陸道升是知道的。
以不重的語氣提了一嘴，陸道升即宣佈散會了。
這也是陸道升比較常見的做派，第一次遇到問題就說說自己的看法，並充分相信員工能夠做出適當調整。
在嘉盛，不存在日報、週報、月報這類東西。
陸道升多次明確表態要相信員工有自我管理能力，不允許採取日報、週報、月報這類工作反饋形式。
與之配套的，陸道升不止一次和相關部門負責人交流，希望大家即要學習別家公司的經驗，又要自己多思考，並多提出想法和推動實踐，儘早摸索出一條獨屬於嘉盛的管理流程。
無疑，在管理流程方面陸道升是個堅定的自主派，寧可看著土鱉點，也會堅持以我為主的管理流程探索形式。
實在是因為網際網路行業太年輕且發展太快，沒有什麼可複製的經驗，諮詢公司能提供的幫助有限。
想想偏硬體製造的華為可以於1998年開始，花4億美金和5年時間，請來ib支援，完成了整合產品開發和整合供應鏈體系的建立。
陸道升是真的有點羨慕，有現成的用真的能省不少事兒。
除開管理流程仍在摸索，市場調研部實際上也是陸道升的一塊試驗田。
前世網際網路很流行一個概念，即資料驅動。
在資料處理技術得到了長足進步後，人們發現可以建立多維度的監控指標，並透過技術帶來的便利對相關資料進行蒐集處理和分析，來輔助決策。
逐漸的，資料驅動的決策方式大量取代了高度依賴經驗主義的流程驅動決策方式，為多數人所接受。
根據陸道升自己的體會，資料驅動還是有其重要作用的，只要不要搞成資料迷信，眼裡只盯著資料指標才行。
要避免搞成資料迷信說難也難，說簡單也簡單，核心其實就是高層的態度。
只要高層懂行，不沉迷於資料，足夠遠見，公司就不大會陷入資料迷信。
這一點陸道升還對自己和嘉盛的高層還是有信心的。
基於這樣的信心，先知先覺的優勢，加上嘉盛qq和尋知搜尋帶來了大資料的應用場景，陸道升率先在公司內部啟動了對資料驅動機制的摸索。
此時，谷歌還沒有發表那三篇著名的引爆大資料時代的論文，這個時間點搞資料驅動，面臨著技術不到位和人才匱乏的問題。
這也是陸道升感到難受的地方，嘉盛的人員規模已經取得了相當程度的提升，質量上在國內無疑是頂尖的水準，畢竟給錢多門檻高，但實在是缺少像谷歌的jeffdean大神那樣的人物。
陸琦也挺神的，但突出在綜合能力極強，能學術能管理，可以當大管家的那種。
jeffdean則是掃地僧似的人物，從坊間流傳的段子就能窺見一二，比如：
“jeffdean在一個最高等級只有10的系統裡升到了11級。
jeffdean的p密碼是圓周率的最後四位數。
jeffdean的簡歷上寫著他沒做過的事，這樣比較簡短。
jeffdean的同行評審意見讓rry晉升到了ceo。
貝爾發明出電話的時候，看到一個來自jeffdean的未
