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的500家制造商，因為這15000家制造商佔了中國主要的出口份額，他們的服務需求和其他客戶的需求非常不一樣。但當時想法一出來，馬上就遭到不少反對的聲音。很多人難以理解為什麼要放棄這麼多的潛在客戶，甚至部分的現有客戶，有錢不賺，太說不過去；而且很多同事當時也擔心風險太大，所以該計劃就被擱置下來了。
在過去的十幾年間，我個人總共拜訪了3000多家中國企業，如果再加上我們整個團隊的，那就不計其數了。在與這些中國企業的總裁和決策者的溝透過程中，發現大大小小的公司都很想出口，去佔領龐大的國際市場。但是，我們卻發現並不是任何一家公司都適合從事出口業務的，因為其中涉及不同國家的語言差異、地域差異、文化差異、貨幣差異、時間差異甚至是對產品認證的差異，另外還有不同國家的貿易政策、商業法規等等差異，當中還存在著很多結匯、詐騙、退貨、索賠、政治等諸多風險因素在裡面，所有的這些都決定了要做好出口業 務從來都不是件容易的事。而且，我們發現有很多企業都沒有做好出口的準備，除了還沒有把好產品質量關以外，最重要的是連外貿人才都沒有，甚至是懂英文的人才都沒有，被別人慫恿一下，或純粹是跟風，就投入幾萬元。沒有專業的人員跟進和產品競爭力，有效果也很難，優質的買家是不會和這種型別的公司合作的，那怕真的可以接上一兩個小單，利潤也不會高；而且，這樣做還會影響“中國製造”這個民族品牌，拖了民族品牌的後腿不說，還白白浪費了金錢和人力、物力，如果再碰到一些國際貿易詐騙高手，那就虧大了。
當時，中國大部分B2B同行的目標客戶都是幾千萬家中國企業，其中包括大大小小的貿易公司、製造商，甚至還有很多專做冒牌產品的山寨廠和小作坊。一些綜合性的電子商務平臺，就定位服務於所有行業的所有企業；垂直行業網站也是服務於該行業的所有企業，所服務的企業層次太多，戰線太廣，目標客戶的規模相差甚遠。但不同型別的客戶，對服務需求的差異非常大，所以我們覺得應該要做市場細分。對於任何一家B2B平臺而言，人才和資金等資源都是有限的，與其把資源分薄到幾千萬家企業當中，還不如認準著力點，把資源都用在一個點上效果來得更大一些。但是，這樣的改變還是阻力重重，我們不得不艱難地等待著最佳時機的來臨。
第九章 浴火重生：環球市場集團確立戰略定位的經歷（2）
從2002年下半年開始，因為公司從外部聘請了一位跨國公司的高管擔任CEO，我得以從日常管理中抽身，當時也有差不多一年多的時間可以騰出來，專心研究國際貿易服務的戰略方向。
當時我找了一位負責中國加入WTO談判的顧問，兼中山大學國際貿易領域的博士生導師以及5名MBA學生，另加環球市場集團的幾位同事，組成了一個出口供應鏈的服務研究小組，對中國出口的每一個服務節點進行深入的調研分析；其間收集了大量的海關統計資料，以及歐美日等國際貿易發達國家的外貿發展歷程資料，詳細比較了中國與其他國家的不同發展特點，也徵詢了大量的國際買家和中國出口型廠家的意見，同時結合我們團隊多年的行業經驗積累，最終確定了公司現在的這個戰略定位方向。在對出口各環節進行深入調研的過程中，我們發現中國雖然有幾千萬家企業，但是最大的幾萬家制造商透過直接或間接渠道，佔了中國主要的出口份額，另外還有十幾萬家制造商具備了一定的出口潛力，而其餘的企業都不在出口領域，或者只是為這些主流製造商做生產配套，還有出口量很少、完全不出口或根本沒出口能力的企業，這給我們整個團隊帶來了很大沖擊。在之前，我們也不斷地發現一些實力不強的企業，包括很多貿易公司和部分製造商，沒有很好的競爭優勢和實力
