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需回答會議提出的問題。通常在「頭腦風暴」開始時，主持者需要採取詢問的作法，因為主持者很少有可能在會議開始5－10分鐘內創造一個自由交換意見的氣氛，並激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也只侷限於會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以後，新的設想就會源源不斷地湧現出來。這時，主持者只需根據「頭腦風暴」的原則進行適當引導即可。應當指出，發言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現有價值設想的機率就越大。
會議提出的設想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產生的設想進行系統化處理，供下一（質疑）階段使用。系統化處理程式如下：
1對所有提出的設想編制名稱一一覽表；
2用通用術語說明每一設想的要點；
3找出重複的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想；提出對設想進行評價的準則：分組編制設想一覽表
在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和設想，還經常採用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。這是頭腦風暴法中對設想或方案的現實一對行性進行估價的一個專門程式。在這一程式中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，並進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。這些新設想，包括對已提出的設想無法實現的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因素的建議。其結構通常是：「xx設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。」
質疑頭腦風暴法第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。
質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。
在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所討問題的內容，扼要介紹各種系統化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中於對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行設想，應專門記錄或錄在磁帶上。
質疑頭腦風暴的第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對於評價意見的估價，與對所討論設想質疑一樣重要。因為在質疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。
由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較準確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題透過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部制訂長遠科技規劃中，曾邀請5o名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。透過討論，得到一個使原規劃檔案變為協調一致的報告，在原規劃檔案中，只有25－3o的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。
透過這個頭腦風暴法的會議，事情真的得到了解決。看來一個領導所起的作用是很大的啊。東方紅就更加佩服郭總經理了。
其實問題的解決方法很簡單，就是根
