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華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁併不必要的機構，精簡富餘的員工，加強員工的自我培訓和素質提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。
華為成長在全球資訊產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改造成為世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。
華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在區域性產品偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公佈的潛在成就。我們這個民族從來沒有站起來過，稍微一站起來，就有了盲目地樂觀，不切實際地自豪。華為在這方面更年輕，更幼稚，更不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期處於饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向。以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒有進入專案，會計帳目的分產品、分層、分割槽域、分專案的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。
華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白的人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高、中級幹部都自覺、不自覺地習慣於對人負責制，使流程化it管理推行困難。
職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裡出來的土八路，還習慣於埋個地雷，端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現it管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。
推行it的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理，權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。面臨大批的高中級幹部隨it的推行而下崗，我們是否做好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務。
