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數字圖騰日本分公司固然是全世界所有分支機構中和數字圖騰總部最為親密的，但同樣也是所有分支機構中唯一沒有完全採用數字圖騰總部的任務布體制的分支機構。完全採用這種已經非常成熟的任務布機制的，實際上只有索尼民用產品研中心而已。那裡的來自世界各地的科學家何況像者更能適應這種具有極大彈性的機制。而在負責日常營運的塊壘裡，雖然應用了一系列數字圖騰總部開出來地管理工具，和能夠用來提高辦公效率地專用軟體和硬體，但卻仍然沿用了和絕大部分普通公司差不多的執行機制——上司說了算。
在總部或者其他分支機構，任務布機制地功能能夠在兩個方面上體現出來，那就是。每個人都能充分揮各自的能力，都能看到自己對於整個公司，整個集團來說是多麼重要，可是，公司卻不會因為缺少任何一個人而坍塌。因為一定會有一個急切想要揮更大作用的人迅接過那些任務，為了那些積分，也是為了自己能夠揮更大的作用。於是，數字圖騰總部的管理結構是非常扁平的，層級不多，很多人寧可留在自己最能勝任的基層崗位也不願意升任更高的職位。但是。日本分公司的營運部門則不是這樣。從路因和方悠均開始，一直到葉山綾。在2o多年的日本分公司的展過程中，雖然她們一直在嘗試將總部的任務布機制引入日本分公司，但卻一直失敗了。
事實證明，似乎是日本這個民族的性格不適合那麼大彈性的工作方式，日本每年還是很多人過勞死，對於公司的忠誠和對於工作的認真拼命的態度從來沒有改變。日本分公司的人員流動率是全世界所有分支機構中最低的，除了因為一些個人原因，不得不離開公司的人，或者是因為出現了重大錯誤，為了承擔責任而被開除或者自動離職的人之外，幾乎只有人進沒有人出……可是，那些啟用了任務布機制進行試執行的日子裡，這些無比拼命的員工彷彿是突然失去了目標，他們忙作一團卻不知道從何忙起，沒頭蒼蠅一樣四處亂轉，不斷問上司和上司的上司他們到底該怎麼辦，而他們的上司似乎也有著同樣的疑問。
……一直到幾年前，葉山綾才最終放棄了在日本全面採用任務布機制進行管理的嘗試，轉而採用了傳統的層級關係結合任務積分機制的一套極為複雜的管理體系。任務積分機制似乎有點像若干年前曾經流行過的bennett，或者平衡積分卡之類地考評方式了。葉山綾撰寫的用於解釋這種折衷主義管理方法的文件厚大72o頁。在公司啟用這套管理方法之後3年。在2o27年，在呂振羽的鼓勵下葉山綾將這些文件修改後撰寫成為《變革不會完全失敗》——一本有豐富的理論和案例的管理學作品。累計到今天，這本書的全球各語種地銷量已經有22o萬冊。
而這本書，毫無疑問，也是現在呂璇手裡用於瞭解日本分公司的管理機制地重要參考書。他無比驚異地現，日本分公司建立了駭人聽聞的22級評級機制。從新晉員工的gs22一直到葉山綾本人的gs1。gs代表genetandard。對於每個級別的基本薪金，許可權。考評準則都有著非常明確的規定。而葉山綾所說的那些非常重要地中層員工，管理人員。實際上級別已經相當高了。gs3級有1名，gs4有7名，而從gs5一直到gs9，按照級別規定劃歸在管理人員中層的範圍裡的，一共有22名。而葉山綾的生病的秘書，甚至是gs2級的，這也就難怪葉山綾要要求總部支援了。這些人涵蓋了營銷。物流，技術管理，財務，市場等等部門……看上去似乎沒有任何聯絡。呂璇不得不連通了日本分公司的主機機房，開始下載所有這些人的工作記錄，和他們撰寫地各種各樣的工作報告，當然他不會愚蠢到去閱讀所有這些東西，哪裡有時間去讀這些無聊的報告。呂璇編寫了一個過濾器。過濾器將分析所有這些報告，並進行互相之間聯絡性的分
