第4部分 (第1/4頁)
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對付“閃光效應”最好的方法便是領導的行為。最明智的領導懂得集思廣益，不是因為他們開明，而是因為他們需要這樣做。權利不能賦予人永不出錯的能力。讓資訊逐漸變得全面而開放，一個很有說服力的原因是：比起公司的高層，那些更接近一線的職員對客戶、產品或者服務的實際情況瞭解得更深入。（這是一個普遍真理“個人沒有集體那麼聰明”）有技巧的領導能找到他們自己的方式，激發出許多觀點。比如說，某位環太平洋銀行的CEO每年都會安排出20天時間，會見公司頂尖的800位職員，每次40位。由於他認識到，角落辦公室（公司領導的辦公室一般都位於角落，譯者注）的隔離狀態會影響他做出正確的決定，因此決定定期從各種渠道尋求坦率的反饋。
但領導者必須做的不只是尋求建議，他們還得聽才行。如果我們能仔細思考一下應該如何聽取別人的建議和意見，或者說聽取另一種觀點，那麼我們會做的更好。有一種人純粹是出於傲慢，所以對別人的話置若罔聞：領導人常常覺得，他們比自己身邊的人更聰明。那些講述高管們是如何孤芳自賞的文學作品告訴我們，成為頂級管理人員所需的自信很容易演變為偏見，讓他們不願採納別人的觀點。
阿瑪傑恩（Amgen）的CEO凱文？夏爾將一副喬治·卡斯特將軍的肖像放在辦公室作為警示，提醒自己，高估個人的領導能力有多麼危險。在讀了英國海軍英雄霍雷肖·納爾遜的自傳並瞭解了他在集體決策和建立共識方面的天賦後，他又定做了一副霍雷肖·納爾遜的畫像，將其加入了他辦公室的陳列。
在一些極端的例子中，孤芳自賞能讓人們變得一點剛愎自用。這樣的領導人會有很多損失，一些中東人將其稱作“疲倦的耳朵”。比如某個國際組織的CEO譴責公司沒有一條正式的管道——他感到自己每天從直屬下級那裡收到的執行摘要都被秘密處理過。但他無法想象自己去和職位比自己低的人進行私人談話
——更不用說從中交一個私人密友——因為在他看來這是軟弱的一種標誌。
許多組織不可告人的小秘密之一是：它們有一個削弱力量的等級制度——讓一小部分人成為明星，獎勵他們的殊榮就是享有特權；其他人則被“貶為凡人”，只應做一個兢兢業業埋頭工作的優秀小兵。一些人將其成為“金童綜合症”。高層中很多人只從親信或者所謂的“精英小組”中尋求建議。很難說組織為什麼會發展出這種等級制度，但有一個必然的原因，那就是無論金童和金女們在其他方面有什麼侷限，他們都有能力在組織中取悅自己的上級。
領導們需要對自己這種偏聽偏信的意願提出質疑。他們需要養成一個習慣，重新審視令自己狂熱和厭惡的事，因為這些都會影響他們的判斷力。讓工作場所變得*化，以及減少等級制度，還有一個很重要的原因是：在那些創意型的組織中——現在幾乎所有企業都是這一型別了吧？——真正的同事間的合作會帶來更充足計程車氣，更強的創造力，以及更多的坦誠和透明。
組織中大家知道的事越多，越公平，就會越喜歡分享他們知道的事實真相。加強同事間的協作，對資訊分享過程會起到潤滑作用。
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內部透明（1）
透明有一個明顯的價值，能透過讓更多的人知道組織的一舉一動來保持其誠實性。沒有一種美德是無足輕重的。但是，組織之所以需要坦誠還有一個同樣很具說服力的原因：它能讓成功的可能最大化。近幾年，任何一個組織的失敗都很有可能是被數字技術曝光的，很多領導還沒能完全消化這一現實，而我們甚至還沒有在本書中討論這個現實。我們寧可在這裡討論一下內部透明的巨大價值。
曾經，可能有過那樣的時代：某個專制的領
