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10.13

化工廠所推行的管理機制,總體上已經涵蓋各個層面。但在當前仍然存在兩大侷限。一是缺乏全員化的高度共識,二是細化深入。所謂“授人以魚不如授人以漁”,如果每一個成員都能夠深刻體會這樣一個事實:高報酬必須依靠高素質實現,高素質唯有透過高度科學的管理機制培養和保障。如此,提高自主自律的各項職能素質,理所當然就成為每一個成員的頭等大事。所謂“臨淵羨魚,不如退而結網。”諸如各工序成本等必須逐步實現精確百分比資料鏈,為精準配置資源、確保互利共贏健全機制保障,這些道理一說就懂。如此,真正的眾志成城就不再是空中樓閣。

只要全員化具備一個大方向上的牢固共識,逐步形成其他高度共識將水到渠成。例如,為什麼需要既高度團結、互幫互助,又要你追我趕的競爭,只要針對具體問題專題專議並一究到底,必然很快形成又一個高度共識。再如,只要各內部成員對管理經營機制高度信賴,根據資金鬆緊程度,制定出臺資金紅利槓桿機制,就能夠產生內部投資分紅認識。總而言之,始終立足於群策群立、不斷持續完善,在全員化高度共識和互助共贏的基礎上,化工廠可長可久的全面發展壯大,必將指日可待。然而,方方面面俱到的管理機制建設和全員化思想建設,可謂一項系統工程。只有全員化的高度共識,沒有立竿見影的、實際利益的、保障機制相匹配,久之共識就成無水之源;只有高度完善的經營管理機制,沒有全員化的高度共識,無論多麼完善的經營管理機制,都是缺乏靈魂的一紙空文。

鑑於化工廠的全體成員,長期對經營管理的常識關心甚少,也即普遍對管理機制處於漠不關心狀態——似乎無論什麼管理價值觀都不存在什麼利好與差之別,存在著與自己切身利益關係不大的錯誤認識。針對化工廠的客觀實際,一旦公佈全套系統管理方案,就必須在令人耳目一新之際趁熱打鐵,迅速讓新的管理價值觀深入人心,全面形成積極向上的高度共識。反之,就容易形成習以為常的慣性思維,久之則人心難收。這就需要分兩步走,第一步必須在相關第一責任人和職工代表中形成高度共識,第二步才能有效深入所有成員的潛意識中,最終才能形成全員化的高度共識。缺乏一個富有經驗的人具體負責狠抓不懈,自必事與願違,難以奏效。如果抓而不緊,則容易產生負面影響,反而不如穩步推進。

化工廠原廠長方林,手上掌握著多年銷售的大宗客戶資源。自產品被盜以後,方林突然主動與庶盶的接觸日益密切(此前並非缺乏接觸,只是程度不同),甚至時常進入各車間長時間轉悠,這種反常現象自然引起庶盶的密切關注和深入思考。如果盜竊與方林有關,那麼如此小兒科般低智慧的膽大妄為,除非喪心病狂外決不應該出現在他身上。若非冒天下之大不韙,則就是在持續展現出真誠合作的主觀誠意。隨著方林這種行為持續進行,庶盶日益產生用其所長避其所短的想法。庶盶先找到為人正直、在化工廠具有一定影響力的技術骨幹雍紅,說明打算啟用方林為副廠長負責銷售的想法,請她幫忙分析分析利弊,結果雍紅給出了利少弊多的結論。接下來,庶盶又分別徵詢了眾多成員的看法,其中絕大部分成員均持反對意見。

正在多事之秋,一切小心為妙。一方面將啟用方林的事宜向後拖延,另一方面主動與方林進行全面接觸。經過廣泛接觸和深入瞭解,方林的確存在不光鮮的另一面,就其人格而言可信賴度較低。如儘管他自己倆老兒獨居低矮舊房,但其子女都是樓房大瓦屋,如果沒有方林的暗中資助顯然是難以成其為現實。當然,方林的生活作風還算正派,雖說與當地群眾關係不算很融洽,卻也沒人能夠說出他究竟有什麼不對,十之八九就是感覺他老牌老調、獨來獨往、心機深沉。應該說,方林數十年來與四鄰雖不算融

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