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2000年前後，華為公司透過業務外包，進一步將非核心業務「砍掉」。這一次主要涉及公司的生產環節，包括製造、組裝、包裝、發貨和物流。為了平穩過渡，也為了妥善分流和安置原部門有關人員，華為出臺了優惠政策和財政支援，鼓勵原部門主管和骨幹內部創業。註冊成專門為華為公司服務的es代tt廠，或者其他服務商，業務上受華為公司供應鏈管理部管理，經濟上獨立核算。沒有了華為的員工身份，這些內部創業的工廠所僱用的員工就和社會上的平均成本扯平了。而創業團隊就變成了股東和管理者，實現了平穩過渡，保障了改革後華為產品的es生產（代工生產）質量，同時也把製造成本結構性地降了下來。在深圳市就有大大小小上百家分包商專門為華為服務。這樣做不僅發揮了專業分工的優勢，而且降低了成本，減少了管理難度，提高了華為供應鏈的競爭力。現在華為基本實現了零庫存和一週內交貨的快速反應能力。
經此整合後，華為變成了一個真正沒有生產車間，也沒有庫存的isc管理典範。保留的只是兩項核心業務，一個是市場，一個是研發。因為華為一向認為市場是公司的生命線，所以公司38％的人力資源都投在了市場部。即便是這樣，華為的市場訂單在履行中也有很多業務被分包出去，如工程安裝、裝置執行維護、客戶接待、客戶培訓、市場調查等，都會經常分包給那些專業的中小企業。這樣做華為不僅可以減少工資支出，而且可以控制居高不下的差旅費。透過專業分工和公開招標，大大降低了市場運作成本，同時提高了服務質量與效率。
為了做得更徹底，任正非對研發部門也進行了整合。雖然研發業務屬於核心業務，公司也投入了48％的人力資源，但是華為仍然把那些花費大量時間和人力的純軟體業務外包出去，因為這些工作只要「軟體灰領」就能夠勝任。華為給予有3年以上工作經驗的「熟手」工程師的外包工資是每月8000～10000元，而改革前華為自己僱用的初級工程師的人均成本是每年20萬元，外包可以節約將近一半的成本。2005年，華為的外包工程師人資料說有2萬多人，僅這一項就為華為節約了20億元。也許，華為的研發部門以後會演變成沒有軟體程式設計師編制的部門，令人難以想像中國最大的「嵌入式軟體」製造商幾乎沒有軟體程式設計工程師。
而華為保留的是「核心業務中的核心業務」———系統分析師、架構設計師以及產品專案經理，因為他們決定了企業的先進性和競爭力。軟體程式設計工作則變成了「核心業務中的非核心業務」，完全可以交付給批次生產和成本相對低廉的「軟體工廠」的「軟體灰領」去做。
與「整合產品開發」流程的變革相比，變革「整合供應鏈」流程對華為的挑戰要大得多。這主要是因為它變革的覆蓋範圍更廣，既包括公司內部的銷售、採購、製造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題都會影響整個isc鏈條運作績效的改進。「整合供應鏈」要執行良好就需要整個產業環境所有環節運作能力的提升。在中國，企業外部環節（客戶和供應商）的現狀在很大程度上限制了整個績效的改進。
而且，雖然當時全球範圍內「整合供應鏈」的實踐開展得如火如荼，但是不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大。與「整合產品開發」在ib已經成功實施多年的成熟度相比，ib自己也還正在實施自己的「整合供應鏈」專案，所以華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以華為以及客戶的現實為起點摸索著開展。
實際上，華為請ib帶給自己的整合供應鏈，所指的不是傳統意義上的採購環節，而是包括了從採購、庫存管理、生產製造，一直到產品交付與售後服務的所有
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