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第二天，諮詢公司專家提交了方案，並與華為高管人員交流了不到一個上午，中午吃完飯就回去了。花了一大筆錢最終得到兩個小時的講解，華為還是覺得比較值得。張建國認為，「hay group公司提出的美國式的薪酬考核體系，關鍵是提出了新的管理理念和思路」。
三、讓《基本法》更完善
《華為基本法》的出臺對中國企業界產生了不小的震動，很多國內企業對《華為基本法》特別推崇，一些人希望能在自己的公司里弄出一套類似的「法律」，以此來建設自己的企業文化。
但是，也有人不以為然，例如，他們認為《華為基本法》中的某一條：「員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其後果承擔責任」，就有點模糊。僅從文字上來看，恐怕敢於越級報告或便宜行事的員工不會太多，至少行動前要考慮的「事情」太多了。這和「你可以在著火的時候救火，但是自己要承擔被燒死的責任或者對火災的損失承擔責任」應該類似。要是這樣，還救什麼火呀？還是打119吧！
就在外界對《華為基本法》的出臺褒貶不一時，任正非也意識到它的軟弱和無用。這個認知，其實與華為1996年開始的全球化征程有關。1996年任正非便開始把目光指向國際公司管理體系，美國hay諮詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。1997年底，任正非先後訪問了美國休斯公司、ib公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，《基本法》那種獨特的語言模式，並不能跟全球化的大公司形成很好的對話。企業承擔著為客戶創造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業價值觀和一系列標準流程和制度來保證企業使命的實現。華為選擇了間接路線的聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重塑著華為。企業巨頭們關心你的業務流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面，考察你是不是具有長期發展的潛力，而且還要對你進行一系列嚴格的資格認證。
任正非由此意識到《基本法》沒法在流程中體現的、沒做出評價和進行獎勵的價值尺度，註定是短命的和軟弱的。其起草者之一吳春波教授後來說了這樣一句話：「《基本法》當時的侷限性很明顯，關於企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提的都很少。」而另一位起草者彭劍鋒先生則說：「《華為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。」
經過仔細剖析有了一個清醒認識的任正非開始斥巨資引進isc（整合供應鏈）等供應鏈和產品開發的相應軟體，並聘請德國國家應用研究院（fhg）的質量管理顧問，普華永道（c）的財務顧問和kpg的嚴格審計。1998年《華為基本法》正式誕生，任正非則正式聘請ib為ipd（整合產品開發）提供諮詢，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。僅此一項華為付給ib的諮詢費達到了數千萬美元。
華為曾聘請ib專家給自己的各個部門做管理評分（tp），以滿分5分計。華為2003年的平均分只有18，2004年才達到23，而當年的目標是27。
按照ib專家的意見，一家真正管理高效規範的跨國公司，其tp分值應達到35。根據ib專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/25。華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集
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